以前看到過一句話：山僧不解數甲子，一葉落知天下秋，這其中大概蘊含的意義便是以小見大吧，在線試用ERP軟件實施同樣如此，它不僅可以體現出一個企業的合作力，更能從其中學到很多的人際關系處理技巧。
　　
　　在線試用ERP軟件實施成功的人可能會告訴你成功的原因不在于技術，而在于對企業的徹底改造。盡管公司對協調人員和企業文化問題作了很大努力，但ERP實際運行時又會忽略這些問題。自ERP產生以來，實施ERP更多地代表了難以控制的預算投入和無法保證的回報，而不是企業改造。
　　
　　從組織的角度來看，在線試用ERP軟件的思想和許多公司在70和80年代為促進業務部門改進而采用的分權方式大不一樣。因為ERP的模塊?？缭搅藗鹘y的部門界限，所以這些老系統要從以職能劃分轉變為以流程劃分。但這是困難的，因為公司許多獨立的部門難以適應和其它部門分享信息，協調工作。最后，許多行業最近十年的購并潮流使得集成問題更加困難。在你選擇系統前要仔細調查一下你公司自身的文化，這是防止在等級問題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點，匆匆實施系統從而付出很大代價。
　　
　　有時，實施在線試用ERP軟件的挑戰不只是從外部購進軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音這個頗具規模的航天巨子在飛機制造業奮斗了20年。自二次世界大戰以來，波音的商業航班部將原有系統合并為一個系統，包括通過波音業務流程和系統改進計劃替代送入生產流程的數據的450航班。
　　
　　據最后統計，這個系統包括14個物料清單系統和30個車間控制系統。對定單的每一變化，系統的部分數據要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會出現尷尬情況。97年747生產線被迫停產20天就是因為進度表的延誤和部分遺漏而導致了一系列事故。98年末波音宣布接下來兩年的下崗人數要上升至 48000人，這是公司生產有問題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因為取消了亞洲的定單，但據VickiRay說“制造成本太高了”。94年波音提出了業務流程改進計劃，其中包括在線試用ERP軟件部分，這帶來了新的管理。盡管波音沒有公布，但據報道這項計劃的成本為5億美元。新ERP系統基于Baan的財務、制造和分銷模塊，Oracle的數據庫，Cimlinc公司的流程計劃軟件，已運行于涉及18000個用戶的19個分廠。今年打算實施工程部分。公司現在運作于一個數據庫，部門間通信改善，據波音ERP的能力中心主管MartinRitichie說一工廠已有制造流程的循環時間降低80%的成績。    為減少焦慮情緒并幫助員工認識各自的職責，波音的知識轉換主管DaveClark進行了“概念證明”的訓練，即對用戶和各部門經理進行8周的系統知識轉換。在這一訓練中員工合作解決一個問題，例如如何處理緊急定單和設計變更的臨時通知。Clark說跨職能的訓練消除了原來象財務和工程等子系統互相隔離的局面，使每個人都認識到系統的一個變動對整個運作的影響。
　　
　　在線試用ERP軟件
　　
　　引入在線試用ERP軟件是一個需要持續的努力。一旦項目要超出美國范圍就可想象到復雜性的增加。正如AlliedSignal認識到的不同的人負責會有不同的結果。 AlliedSignal的渦輪增壓系統分部有145億人負責制造飛機、汽車部件、化學品、光纖和其他先進材料，是跨越11個國家、18個區、9種語言的 SAP/R3項目的核心。1996年公司推出企業系統策略以提高物料和供應鏈管理的生產率，這一措施從為汽車、卡車、飛機提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。
　　
　　最近兩年里渦輪增壓系統分部的CIO Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的經驗能寫本專題為國際企業文化的書。除了面臨跨文化的挑戰外，Smith認為一次在每個點實施SAP的九個模塊將有助于實現Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標并降低2000年問題成本。Smith承認在大致7個月的時間內為每個國家實施兩個流程、標準化數據和各系統的壓力是很大的。由于不同國家有文化和政治上的差異，Smith認識到除非項目組中有當地代表，否則人們會抵致新業務模塊。他將項目的成功很大地歸功于15個成員代表11個國家的這樣一種結構的全球項目組。他說“如果小組全是美國人就難以開展工作?！边@個小組的每個成員在SAP的某個模塊很專長，和當地的工作組，如咨詢公司，協同工作，確定需求、進行培訓、完成實施，并保證全球設計的一致性。該小組也給予用戶化需求以支持，這種用戶化如果合適會在全球復制使用。Smith說當人們看到項目帶來的成效時標準方面的沖突就減少了。
　　
　　在國家這個層次上，當地的企業文化決定了培訓的方式。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責范圍廣就需要多方面的培訓。Smith解釋“我們要保證當SAP運行時有合適的人在合適的位置準備完成工作?！盨mith說當工廠中許多低技能的工作被新系統取代時，公司的成長允許替換下來的人尋找工廠中其它位置。Smith自豪地說渦輪增壓分部現已在一個中心數據庫上管理顧客和供應商，產品按時交貨率已從65%上升到92%。他說項目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家實施在線試用ERP軟件時沒有足夠的準備好。他又說對幾個國家同一時間的需求區分優先級已成為一重要過程。
　　
　　如果系統發生了一個錯誤，就會影響產品的可用性，而這個問題若發生在最后關頭，那其影響將是致命的?！盩aborga認為這些經驗(就是能適應變動和培養小組精神)已形成了Bay網絡公司的好的變動文化，他很自豪地說自項目開始以來的4年中IS部門總是如期地完成SAP實施。公司甚至產生一種新服務提供給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項目。
　　
　　在ERP啟動過程中，Taborga認為CIO最重要的任務是發展業務間的聯系并保證持續支持。他說 “如果CIO不起到積極作用，項目就難以進行?！币完P鍵人員交流，發展聯系，加強合作，努力簡化任務。聽起來是簡單的，但做起來就難了。在線試用ERP軟件是長期的任務，需要長期的支持，在系統運行起來后仍不能停止培訓和教育。從這樣一個例子就不難看出，ERP的實施和維護不是一個人就能完成的事情，它需要不同部分和同事之間親密無間的配合，人機關系處理不好，系統又怎么能很好地運行？